Faster than the Speed of Light? A New Theory Says, "Yes" -A Galaxy Insight

Faster than the Speed of Light? A New Theory Says, "Yes" -A Galaxy Insight

A brilliant young physicist João Magueijo asks the heretical question:
What if the speed of light—now accepted as one of the unchanging
foundations of modern physics—were not constant?

Magueijo, a 40-year old native of Portugal, puts forth the heretical
idea that in the very early days of the universe light traveled
faster—an idea that if proven could dethrone Einstein and forever
change our understanding of the universe. He is a pioneer of the
varying speed of light (VSL) theory of cosmology -an alternative to the
more mainstream theory of cosmic inflation- which proposes that the
speed of light in the early universe was of 60 orders of magnitude
faster than its present value.

Solving the most intractable problems of cosmology in one brilliant
leap, Magueijo’s varying-speed-of-light theory (VSL) would have
stunning implications for space travel, black holes, time dilation, and
string theory—and could help uncover the grand unified theory that
ultimately eluded Einstein.

Joao Magueijo's radical ideas intend to turn that Einsteinian dogma
on its head. Marueijo is trying to pick apart one of Einstein’s most
impenetrable tenets, the constancy of the speed of light. This idea of
a constant speed (about 3×106 meters/second) -is known as the universal
speed limit. Nothing can, has, or ever will travel faster than light.

Magueijo -who received his doctorate from Cambridge, has been a
faculty member at
Princeton and Cambridge, and is currently a professor at Imperial
College, London- says: not so. His VSL theory presupposes a speed of light that can be energy or time-space
dependent.

In his fist book, Faster than the Speed of Light, Magueijo
leads laymen readers into the abstract realm of theoretical physics,
based on several well known, as well as obscure, thinkers. The VSL
model was first proposed by John Moffat, a Canadian scientist, in 1992.
Magueijo
carefully builds the foundations for a discussion of Big Bang
cosmology, and then segues into the second half of the book, which is
devoted to VSL theory.

Like most radical, potentially seminal thinkers, Magueijo shakes
the foundations of the physics community, while irritating off many of
his fellow scientists. VSL purposes to solve the problems at which all
cosmologists are forever scratching: those inscrutable conceptual
puzzles that surround the Big Bang. Currently many of these problems
have no widely accepted solutions.

Could Einstein be wrong and Magueijo right? Is he a gadfly or a true, seminal genius? Time will tell.

Posted by Casey Kazan.

If you liked this article, please give it a quick review on Digg, Reddit, or StumbleUpon.Thanks!

Related Galaxy posts:

Einstein’s “Biggest Blunder” May Turn Out to Be His Greatest Success
Einstein Right (Again): Earth Proven to Bend the Space-Time Fabric
Italian Scientists Build World’s First “Atomic Laser” Envisioned by Einstein in 1925
Cosmic "X" or God? -Religion vs Science
Einstein's Big Idea -The Cosmic Engine that Drives the Universe
"Star Trek" Warp Speeds a Reality? Scientists Claim Quantum Tunneling Exceeds Speed of Light

Powered by ScribeFire.

سرقت علمي - تقلب علمي

سلام خدمت كليه دوستان اهل علم و ادب پژوهش. لطفا اين دومقاله را با هم برسي كنيد مقاله اول از شخصي به نام دكتر سيد علي ميرباقري است كه خود را مدیرکل سابق وزارت کشور و استاد دانشگاه معرفي كرده است. در اين مقاله بعضي قسمت ها (حدود 90 درصد متن اصلي بدون حاشيه ها) با هايلايت زرد رنگ مشخص شده است. مقاله دوم از اينجانب مي باشد كه قسمت هاي اصلي آن كه با مقاله بالا مشترك است هايلايت سبز رنگ شده است. بررسي بنده نشان مي دهد كه اين مقاله يك نمونه بارز از سرقت علمي –ادبي مقايسه، راهنمايي و نظر از شما.

يك:

سوء تدبیر روح را از کالبد مدیریت جامعه گرفته است!!!

منتشر شده در روزنامه اعتماد ملی به تاريخ 11/11/86

باز نشر در سايت نوروز

باز نشر درسايت دكتر سيد علي ميرباقري

دکتر سید علی میرباقری ۱۳۸۶/۱۱/۱۴

اداره کشور از جمله موضوعاتی است که کارکردهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و انتظامی و ... آن همواره با چالش هایی همراه بوده و آسیب شناسی آن نیز با نقطه نظرات متفاوت و بر اساس سلایق شخصی و گروهی صورت گرفته است.

اداره کشور از جمله موضوعاتی است که کارکردهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و انتظامی و ... آن همواره با چالش هایی همراه بوده و آسیب شناسی آن نیز با نقطه نظرات متفاوت و بر اساس سلایق شخصی و گروهی صورت گرفته است. آسیب شناسان و یا به عبارتی منتقدان، عموما عمده دلیل چالش ها و مشکلات پیش روی تعالی عمومی کشور را ساختاری و سازمانی عنوان نموده و یا ریشه ای دانسته اند، اما آنچه که در براهین و نقطه نظرات این دست از کارشناسان مورد توجه واقع نشده، بحران سوءتدبیر و تصدی برخی مدیران بی تدبیر بر مناصب مدیریتی و اداره امور جامعه می باشد که مسیر توسعه کیفی و آبادانی کشور تا نیل به کشوری آرمانی و اسلامی را دچار دست اندازها و سرعت گیرهای فراوان و ناهمگون نموده و مادامی که این آفت را به سوی درمان سوق ندهیم نباید انتظار توسعه عمومی حتی نسبی را داشته باشیم.
سوءتدبیر عملی ناآگاهانه است که بر اساس مجموعه عواملی چون کمی دانش و نگاه غیرتخصصی مدیر، کم داشت منابع اصلی سازمانی، ریسک ناپذیری یا ریسک پذیری خارج از قاعده، بی تجربگی و عدم پختگی، عدم زمان شناسی و مکان شناسی، ورودی های نامناسب، پردارش غلط و برداشت سوء، استفاده از تکنولوژی های نامناسب و غیربومی، نداشتن استراتژی، طرح ریزی استراتژی غلط و درگیری در عملیات به جای اهداف کلان سازمانی، عدم شناخت جامعه مخاطب، عدم شناخت فرصت های بالقوه و بالفعل داخلی و خارجی، کم اهمیت جلوه دادن تهدیدهای بالقوه در زمینه های مختلف اجتماعی و اقتصادی و سیاسی، کارگزینی و به کارگماری اشتباه، چیدمان افقی و عمودی غیرعلمی، جایگزینی روابط بر ضوابط، دخالت در فرآیند گردش کارها به جای نظارت، غرق شدن در امور جزئی، عدم شناخت سایه سازمانی، عدم بهره گیری از نتایج تحلیل های حاصل از خروجی ها و ... اتفاق می افتد. عوامل ذکر شده در پدیدار شدن سوء تدبیر و ناکارآمدسازی مناصب در ادارات و سازمان ها را می توان به عینه در برخی ادارات و سازمان ها مشاهده و تحلیل و بررسی نمود که اگر داده های تحلیلی مشهود در این است که از سازمان ها و ادارات آنالیز شده و مورد واکاوی قرار گیرد، همان ادعای نبود مشکلات و چالش در ساختارها حداقل به صورت غیرموثر مورد اثبات واقع خواهد شد.از سویی می توان یکی از عوامل مهم دیگر در ناکارآمدی برخی سازمان ها و ادارات را مدیریت های ناصواب نامید که این عامل در کنار عاملی همچون سوءتدبیر ضربه سنگینی بر پیکره اداره عمومی جامعه وارد ساخته و در فضای ذهنی شهروندان، پارادوکسی ایجاد کرده است که دلیل اصلی ناکارآمدی های موجود در سازمان ها و ادارات چیست؟! و مردم احساس می کنند که روح در کالبد مدیریت جامعه جاری و ساری نیست.
آیا تحلیل های بی اساس مبنی بر ریشه ای و ساختاری بودن مشکلات که عموما توسط افرادی مطرح می شود که به دنبال رفع اتهام هستند واقعیت دارد یا ناکارآمدی هایی که به عینه قابل رویت هستند. این نکته را نباید از ذهن خارج کرد که در مقابل واژه تدبیر اصطلاح <سوءمدیریت> قرار ندارد، بلکه سوءمدیریت بیماری منتج از مدیریت ناصواب بر اساس اشتباهات رایج یا غیرمعمول مدیریتی است، در مقابل مدیریت، اصطلاح <نامدیریت> قرار دارد، این واژه ناظر بر نوعی آگاهی معکوس و قصد و نیت است که شخص به اصطلاح مدیر با تعمد و آگاهی، پیکره مدیریت و سازمان را دچار سوءمدیریت می کند. مفهوم ضمنی آگاهی معکوس دال بر حالتی است که فردی از دانش، علوم، ابزارها و روش های مختلف در راستای تحقق نیات منفی خود یا حزب متبوع یا دوستان خود استفاده نماید. تفاوت ظریف نامدیریت و سوءمدیریت در این است که در سوءمدیریت، مدیر ناآگاه نمی داند که راه برگزیده چاره سازمانی مناسبی برای رسیدن به سرمنزل مقصود نیست، سوءنیت نداشته و تلاش می کند پیکره سازمان را بهبود بخشد، تلاش می کند از پیشنهادهای مناسب بهره بگیرد، راهکارهای گوناگونی را به اجرا می گذارد و در صورت وقوف و آگاهی بر بزنگاه های سوءمدیریتی سریعا درصدد رفع آنها برخواهد آمد برخلاف این رویه، در نامدیریت شخص مدیرنما می داند که از دانش کافی برای مدیریت سازمان برخوردار نیست و می داند که روش و شیوه مدیریتی وی نتایج مناسبی برای سازمان به بار نخواهد آورد و عامدانه و آگاهانه درصدد تخریب سازمان است. چنین فردی خود محصول روابط سازمانی ناسالم است. فرآیند گزینش وی کاملادستوری بوده و ملاک های ارزشیابی کیفی شغلی در انتخاب او نقشی نداشته است.نامدیران در گزینش مدیران سطوح میانی و پائین دستی تلاش وافری در بهره برداری از کسانی می کنند که فرآیند نامدیریت را درک کرده و به آن دل سپرده باشند. مدیرنمایان انتخاب شده نقشی جز تائید منویات نامدیران ارشد ندارند، حتی با علم به اینکه تصمیم های اتخاذ شده از هیچ پایه و اساس علمی و متقنی برخوردار نیستند. در جلسات، جز تایید نظرات نامدیران ارشد را به عهده نمی گیرند.اصطلاحاتی چون <نظر موافق شما در این خصوص چیست>؟! می تواند تکیه کلام مناسبی برای نامدیران ارشد باشد. نامدیران به طور معمول کمترین تماس را با رده های پایین چه از ابعاد انسانی قضیه و چه از ابعاد نظارتی دارند. نامدیران به طور متناوب در نقش های مختلف ظاهر می شوند. برای هیچ به هیاهو می پردازند و برای خرابکاری هایشان سکوت پیشه می کنند. از کارکنان خود بیشترین بهره را برده و با کارکنان خود میانه ای ندارند. بیشترین میزان گله را از حجم کار داشته و همیشه چندین کارتابل پر از کارهای انجام نشده سازمانی را به خانه می برند و به همان نسبت نیز کارهای انجام نشده منزل را به سازمان می آورند.از نظر تعداد مشاغل می توان آنها را ابوالمشاغل نامید. در هر هیات مدیره ای، هیات تحریریه ای، کمیسیون و کمیته ای عضو می شوند.... سازمان بهترین محل برای انجام امور شخصی و خانه محلی برای انجام امور سازمانی آنهاست. بدین وسیله خود را بسیار پرمشغله معرفی می کند و این نکات، همان نکاتی است که همچون ویروسی سرطانی بر برخی شریان های سازمانی نفوذ کرده است اما علی رغم ظاهر پرهیاهویی که دارد، می تواند آن را از پای درآورد و با درمان نقاط آسیب دیده شریانی، سیستمی سالم و درخور شان شهروندان طراحی و یا بازسازی نماید. البته کم نبوده و نیستند مدیرانی که نه تنها کشور را به عنوان محملی برای نامدیریتی و مدیریت ناصواب برنگزیده اند بلکه علی رغم کمبود امکانات و چالش های پیش رو، خدماتی ارزنده و درخور شخصیت شهروندان ارائه کرده اند که در این باره سخن، راهکارها و تضمین های عملی بسیار است و در مقاطع مختلف بیان خواهد شد.

مدیرکل سابق وزارت کشور و استاد دانشگاه

http://magiran.net/npview.asp?ID=1565173

http://www.roozna.com/Negaresh_Site/Fullstory/?Id=54665

دو:

نامديريت٬ سوءمديريت و مديريت

موسي جعفربيگلو عضو هيات علمي

منتشر شده به عنوان جزوات براي تدريس در سال 4-83

باز نشر در وبلاگ كتابداران آينده به تاريخ 25 دي ماه 85

باز نشر در وبلاگ شناسه به تاريخ 25 دي ماه 85

باز نشر در وبلاگ كلاس مجازي به تاريخ 25 دي ماه 85

باز نشر در بالاترين به همان تاريخ ( حدودا)

نامديريت٬ سوءمديريت و مديريت

(در ادامه مطالب مدیریتی -کارمندان در روش و منش اداری بر سه به علاوه یک دسته اند)

مديريت را تعاريف مختلفي كرده‌اند. در يك معنا و از يك رويكرد مديريت علم، فن و هنر تصميم‌گيري است. وظيفه‌ي اصلي مدير در اين نوع رويكرد تصميم‌گيري‌هاي علمي، صحيح و موثر است. مدير مي‌كوشد با استفاده از مجموعه‌ي داده‌ها و اطلاعات موجود يا توليد شده بر اساس ورودي‌ها/ خروجي‌ها صحيح‌ترين تصميم‌ها را اتخاذ نمايد. بهره‌گيري از نتايج خروجي‌ها براي بهبود كيفيت تصميم‌ها يكي از مهم‌ترين هنرهاي مدير است. عموما عارضه‌ي اصلي مديريت سوء‌مديريت است. سوء مديريت مانند سوء هاضمه در بدن انسان يا حيوان حالتي است در پيكره‌ي مديريت كه به علت ورودي‌هاي نامناسب ساير اجزاء دچار اختلال مي‌شوند. سوء مديريت عملي ناآگاهانه است كه مدير بر اساس مجموعه‌ي عواملي چون كمي دانش، نگاه غير تخصصي، كمدداشت منابع اصلي سازمان، ريسك ناپذيري يا ريسك پذيري خارج از قاعده، ورودي‌هاي نامناسب، پردازش هاي غلط، استفاده از تكنولوژي‌هاي نامناسب، نداشتن استراتژي، طرح‌ريزي استراتژي‌هاي غلط و درگيري در عمليات به جاي اهداف كلان سازماني، عدم شناخت جامعه‌ي مخاطب، عدم شناخت فرصت‌ها بالقوه و بالفعل داخلي و خارجي، كم اهميت جلوه دادن تهديدهاي بالقوه و بالفعل داخلي و خارجي، كارگزيني و به كار گماري اشتباه، چيدمان افقي و عمودي غير علمي، جايگزيني روابط بر ضوابط، دخالت در فرايند گردش كارها به جاي نظارت، غرق شدن در امور جزيي، عدم شناخت سايه‌ي سازماني، عدم بهره گيري از نتايج تحليل‌هاي حاصل از خروجي‌ها و ... اتفاق مي‌افتد. در مقابل واژه‌ي مديريت اصطلاح سوء مديريت قرار ندارد. بلكه سوء مديريت بيماري منتج از مديريت ناصواب براساس اشتباهات رايج يا غيرمعمول مديريتي است. در مقابل مديريت اصطلاح نامديريت قرار دارد. واژه‌ي نامديريت ناظر بر نوعي آگاهي معكوس و قصد و نيت است كه شخص به اصطلاح مدير با تعمد و آگاهي پيكره‌ي مديريت و سازمان را دچار سوء مديريت مي‌كند. مفهوم ضمني آگاهي معكوس دال بر حالتي است كه فردي از دانش، علوم، ابزارها و روش‌‌هاي مختلف در راستاي تحقق نيات منفي خود يا حزب متبوع يا دوستان خود استفاده نمايد. تفاوت ظريف نامديريت و سوء مديريت در اين است كه در سوء مديريت مدير ناآگاه نمي‌داند كه راه برگزيده چاره‌ي سازماني مناسبي براي رسيدن به سر منزل مقصود نيست. سوء نيت نداشته و تلاش مي‌كند پيكره‌ي سازمان را بهبود بخشد. تلاش مي‌كند از پيشنهادات مناسب بهره بگيرد. راهكارهاي گوناگوني را به اجرا مي گذارد. و در صورت وقوف و آگاهي بر بزنگاه‌هاي سوءمديريتي سريعا در صدد رفع آن‌ها برخواهد آمد. بر خلاف اين رويه، در نامديريت شخص مديرنما مي‌داند كه از دانش كافي براي مديريت سازمان برخوردار نيست و مي‌داند كه روش و شيوه‌ي مديريتي وي نتايج مناسبي براي سازمان به بار نخواهد آورد و عامدانه و آگاهانه در صدد تخريب سازمان است. چنين فردي خود محصول روابط سازماني ناسالم است. فرايند گزينش وي كاملا دستوري بوده و ملاك‌هاي ارزشيابي كيفي شغلي در انتخاب او نقشي ندارد. نامديران در گزينش مديران سطوح مياني و پايين دستي تلاش وافري در بهره‌يري از كساني مي‌كنند كه فرايند نامديريت را درك كرده و به آن دل سپرده باشند. مديرنمايان انتخاب شده نقشي جز تاييد منويات نامديران ارشد را ندارند. حتي با علم به اينكه تصميمات متخذه از هيچ پايه و اساس علمي و متقني بهره‌اي نبرده‌اند. در جلسات وظايف تمامي رده‌هاي پايين بيان نظرات موافقشان است. اصطلاحي چون "نظر موافق شما در اين خصوص" چيست؟!! مي‌تواند تكيه كلام مناسبي براي نامديران ارشد باشد. نامديران به طور معمول كمترين تماس را با رده‌هاي پايين چه از ابعاد انساني قضيه و چه از ابعاد نظارتي دارند. نامديران به طور متناوب در نقش‌هاي مرغ صفت يا گربه صفت ظاهر مي‌شوند. براي هيچ هياهو مي‌كنند و براي خراب‌كاري‌هايشان سكوت پيشه مي‌كنند. از كاركنان سگ صفت بيش‌ترين بهره را برده و با كاركنان اسب صفت ميانه‌اي ندارند. بيش‌ترين ميزان گله را از حجم كار داشته و هميشه چندين كارتابل پر از كارهاي انجام نشده‌ي سازماني را به خانه مي‌برند. از طرفي ديگر به همان نسبت هم كارهاي انجام نشده‌‌ي منزل را به سازمان مي‌آورند. از نظر تعداد مشاغل مي‌توان آن‌ها را ابوالمشاغل ناميد. در هر هيات مديره‌اي، هيات تحريريه‌اي، كميسيون و كميته‌اي، ... عضو مي‌شوند. سازمان بهترين محل براي انجام امور شخصي و خانه محلي براي انجام امور سازماني آن‌ها است. بدين وسيله خود را بسيار پرمشغله معرفي مي‌كنند.

ارسال شده توسط كتابداران آينده در 2:45 PM

پیشنهاد طرح واره یا مساله پژوهشی

در طی چند سال اخیر یکی از نکات برجسته ای که در بین جوانان نمود ویژه ای دارد احساس هویت یا بی هویتی و یا به صورتی دقیق تر هویت جویی آن ها است. به نظر می رسد به دنبال اعمال روش های دستوری با رویکردهای سیاسی، اجتماعی، آموزشی و نیز پلیسی و مذهبی سیستم نتوانسته است در این حوزه به اندازه دلخواه موفق عمل نماید. در این حوزه یکی از موارد ملموس نامگذاری و نام پذیری افراد است. دقتی در پیرامون می تواند ما را با مساله ای مواجه سازد که در وهله ی اول آن چنان عجیب نمی نماید ولی کثرت و حدت آن به خصوص در گروه های سنی خاصی متولدین دهه 50 و 60 ما را به فکر وا می دارد که شاید این مساله نیازمند تحقیقی روش مند باشد. بسیاری از دختران و پسران متولد در دهه 50 و اوایل دهه شصت تحت تاثیر شرایط سیاسی و اجتماعی آن دوره و به طور اخص مساله انقلاب 57، جنگ 59، نگرش های مذهبی و جایگزینی ارزش های جدید، تغییرات عمده در نوع پوشش، گفتار، نوشتار، آموزش های رسمی و غیر رسمی، برنامه های رادیو و تلویزیون و ...از نقطه نظر نامگذاری تفاوت های ویژه ای با هم نوعان ماقبل و مابعد خود دارند. تضعیف جنبه های ملی و ناسیونالیستی به عمد یا سهو و تقویت شاخص های مذهبی به نوعی بسیاری از اسامی افراد را به سمت و سویی جدید سوق داد. اما با گذشت حدود 10 تا 15 سال از میانگین سنی متولدین این سال ها مساله نام پذیری به وجود آمد. بدین معنی که جوانان از پذیرش نام های انتخاب شده برای خود به نوعی امتناع کرده و در مقابل آن جبهه گیری نمودند. به عبارتی دیگر با اسامی خود دچار مشکل هویت و بی هویتی شدند. و در مقابل اسامی شناسنامه ای خود اسامی انتخاب شده توسط خود که از دیدگاه خودشان هویت بخشی بهتری برای آنان به ارمغان می آورد برگزیدند. جالب تر آن که بیشتر اسامی انتخاب شده توسط نسل جدید حداقل از قواعد زیر پیروی می کند. اولا از اسامی خارجی به خصوص عربی اجتناب شده است دوما به سمت اسامی برساخته و یا خودساخته با ریشه های فارسی سره حرکت نموده است. سوما خلاقیت در ساخت و پرداخت آنان به چشم می خورد. چهارما از نظر آوایی نیز زیباتر و خوشآهنگ تر شده اند.

این مساله نیازمند پژوهشی درخور است که بتوان اولا دلایل آن و در ثانی رویکردهای اساسی این فراگرد اجتماعی را کشف کرد. شاید حل این مساله برای پژوهش گران اجتماعی بی غرض بتوان فتح بابی برای مساله هویت یابی و هویت جویی جوانان این سرزمین باشد.

فرضیه های این طرح واره

به نظر می رسد متولیدن دهه های 50 و 60 از فرایند نام گذاری خود رضایت نداشته و این مساله به عنوان یک عامل در ایجاد بحران هویت موثر می باشد.

دختران نسبت به پسران در مقابل نام های خود بیشتر احساس عدم همخوانی شخصیتی می بینند.

گرایش عمده به ساخت اسامی جدید با ریشه های فارسی سره است..

ساخت اسامی جدید و برساخته که معادل های کم تری در تاریخ و ادبیات ایرانی داشته باشد رویکردی جدی تر است.

این فراگرد به نوعی تقابل یا مبارزه منفی با نظام آموزش رسمی و سیاست گذاری های کلان و دستوری در حوزه های اجتماعی، سیاسی، دینی، آموزشی و ..است.



متغیر اصلی جوانان و متولدین دهه های 50 و 60

متغیر وابسته نام گذاری و نام پذیری

روش تحقیق پیشنهادی: ترکیبی- توصیفی و با استفاده از پیمایش

همایش کتابخانه های دیجیتال سیمرغ

همایش کتابخانه های دیجیتال سیمرغ

روز دوشنبه هیجده آذر سالن همایش های صدا و سیما شرکت نوسا میزبان همایشی با عنوان همایش کتابخانه های دیجیتال بود. این همایش از چند جنبه نیازمند بررسی و مداقه است. این یک نقد نیست. همه جانبه و جامع نیز نمی باشد. تنها بسنده به یک بررسی مشاهده گونه از دید یک متخصص می کند. که تلاش نیز می نماید واقعیت را اگر چه تلخ و یا اگر چه شیرین بیان کند. امید این یادداشت این است که در این ناامیدی شاید قسمت های تلخ با عقلانیت و قسمت های شیرین با عشق دریافت شود. و دال بر هیچ جز نگاه حرفه ای نباشد. سایر دوستان و کتابدارن و اساتید عزیز در صورتی که نقدی بر نقد یا نقدی فراسوی نقد یا تکمله ای باشد به دیده ی منت پذیرفته و ذیل این یادداشت افزوده خواهد شد. اگر لطف فرموده و نظر خود را ارسال دارید برای تضارب آرا و ادامه گفتمان حرفه ای بنده در وبلاگ خود آن را منتشر خواهم کرد منتظرتان هستم.
الف. برداشت اول
1. با نیم نگاهی به برگزاری این چنین همایش هایی می توان دریافت که انگیزه اصلی آن یک استراتژی بلند مدت طراحی شده از سوی سهامداران و مدیران ارشد شرکت نوسا می باشد. که برنامه ای بلند مدت برای تعالی و توسعه و پیشرفت شرکت به عنوان یک کل، سهامداران به عنوان ذی نفعان، محصول به عنوان خروجی و کارکنان به عنوان نقش آفرینان این فرآیند دارند. اصلی ترین برداشت این است که در جامعه ای که به نظر می رسد تفکر استراتژیک در نظام های گوناگون اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، تجاری و علمی آن به صورت پررنگ به چشم نمی خورد این اتفاق حادثه ای میمون و پسندیده است. و می بایست به آن ارج نهاد. شرکتی که برای توسعه محصول و دایره مشتریان و سودآفرینی تلاش نکند یا سهامداران و مدیران کلبی مسلکی و درویش مآبی دارد که جایشان در خانقاه ها و دیرها است یا به نظر می رسد به صورت دست بر قضا بر چنین جایگاهی نشسته اند. سودآفرینی و ارزش آفرینی اقتصادی برای یک بنگاه تجاری و تجاری علمی یک ارزش، حسن و رفتار بخردانه است. از این رو آن را به عنوان یک استراتژی در تصمیم گیران این مجموعه دیدم و پسندیدم. و به آنان احسنت می گویم. گاهی مجموعه هایی را می بینیم که ادعا می کنند ما به انتفاع نمی اندیشیم ما به شما می اندیشیم ما به علم می اندیشیم و اجر معنوی فعالیت هایمان. به جرات می توان گفت که دروغی بس نازیبا است. کسی که به خود نمی اندیشد نمی تواند به من و ما بیندیشد.
2. بر طبق ادعای تصمیم گیران شرکت به طور میانگین هر سه سال یکبار این نوع همایش ها به بهانه های مختلف از جمله هم اندیشی و معرفی نسخه ی جدید برگزار می شود. این نیز تلاشی پسنده است. ولی به نظر می رسد با توجه به رشد شتابناک تکنولوژی های سخت افزاری، نرم افزاری و رویکردهای جدید در حوزه های علمی نیازمند بازنگری از نظرگاه بازه ی زمانی برگزاری این نوع همایش ها است. شاید برای بهتر بودن و بهتر ماندن نیازمند سرعت بخشیدن به این نوع هم اندیشی ها باشیم تا زمان از ما جلوتر نیفتد اگر ممکن است رقبا تا سبقت از ما هنوز زمان کافی را برای خود ذخیره داشته باشند!!!
3. نظام خدمات پس از فروش و زنجیره تامین یکی از ابعاد اساسی موفقیت و گلوبالیزه شدن در شتابناکی این دنیای فناورانه ی بی ترمز است. فاکتوری بس مهم در مقیاس و مقایسه بین خدمات و محصول گزینی یک شرکت. به نظر می رسد در این حوزه استراتژی مشخصی که برنامه عمل آن نیز طراحی شده باشد و در راستای افق نصب العین تصمیم گیران آن مجموعه باشد وجود ندارد. و یا اگر وجود دارد اهمیت آن به خوبی و به اندازه میزان اهمیت آن درک نشده است. داشتن تنها سه نمایندگی برای پشتیبانی و راه اندازی یک واحد دیگر از دو واحد پیش بینی شده تا پایان سال برای این مجموعه با این گستره عمل از شرقی ترین استان ها تا غربی ترین شهر و از شمالی ترین دانشگاه ها تا جنوبی ترین کتابخانه ها کمی غیر معمول به نظر می رسد. سوال اینجاست که آیا برای مجموعه ای که استراتژی آن توسعه و پیشرفت تعالی فنی، تجاری، علمی و خدماتی در وسعت بسیار زیادی است آیا چنین طراحی برای خدمات پس از فروش و زنجیره تامین کافی است؟ آیا می توان پذیرفت که پشتیبانی از یک شهر و یک محل – به طور مثال تهران- برای تمام کشور از سرعت و دقت کافی برخوردار است. آیا هزینه ها بسیار در این نوع پشتیبانی بالا نمی رود؟ آیا این روش از ابعاد کار آفرینی و ایجاد اشتغال دور نیست؟ آیا شرکت برای گسترش محصول به خارج از مرزهای کشور برنامه ای ندارد؟ کشورهای فارس زبان یا کشورهایی که درآن منابع به زبان فارسی بسیار است. و یا حتی ارایه محصول برای سایر زبان؟ به نظر می رسد اگر شعب و دفاتری در شهرها و استان هایی دیگر افتتاح شود علاوه بر ایجاد اشتغال و کار آفرینی بسیاری از هزینه ها را کاهش داده و سرعت خدمات رسانی را بالاتر ببرد. نظر اینجانب بر این است که استراتژی شرکت در این حوزه نیازمند باز مهندسی و طراحی مجدد و رویکرد تازه می باشد.

ب. برداشت دوم
جامعه فناوری محور در دنیای الکترونیک نیازمند زیرساخت ها و برنامه های مشخصی است که می بایستی تمام گروه ها و اعضای درگیر در راستای آن به نحوی شایسته عمل نمایند. بدین مفهوم که کلیه برنامه ها در راستای استفاده ی بهینه از منابع، زمان و در راستای آموزش آحاد جامعه برای عملکرد بهتر و بهره مندی مناسب تر از خدمات باشد. ثبت نام الکترونیکی یکی از این روش ها است که ضمن کاستن از هزینه ها سرعت بیشتری به فرآیند کار داده و دقت عمل را نیز بالا تر می برد. در اینجا ذکر چند نکته خالی از لطف نیست.
1. اولا این روش ثبت نام بسیار مناسب تر از سایر روش ها است. و نیز با توجه به رویکرد همایش به سمت و سوی کتابخانه های دیجیتالی می توان آن را محکی برای کسانی دانست که از حداقل های دنیای دیجیتال بهره می برند. مفهوم این سخن این است که به صورت غیر مستقیم کسانی می توانند در چرخه ی ثبت نام حضور داشته باشند که از امکانات حداقلی جامعه اطلاعاتی یعنی بهره گیری از شبکه ها و اینترنت و ایمیل استفاده می نمایند.
2. می توان پیشنهاد کرد که نظام غربالگری مناسبی از پیش طراحی نمود تا گزینش مدعوین ملاک مند و روش مدار باشد. ضمن احترام به همه ی مدعوین می توان از قبل با تعیین شماره صندلی که امری شدنی و بودنی می بود نظم بیش تری به جریان همایش داد. ضمن آن که در این روش می شد میهمانان ویژه، اساتید محترم دانشگاه و یا مسوولین را جای دهی مناسب تری نمود.
3. دقت در ترکیب میهمانان همایش نشان می داد که انتخاب میهمانان و مدعوین نیز متاسفانه از استراتژی مشخصی تبعیت نمی کند. ( به گمان بنده) به نظر می رسید دسترسی صرف به ایمیل افراد دلیل موجهی بود برای شرکت آنان. این روش برای مجموعه ای که به نظر می رسد برای توسعه و آینده خود برنامه های خوبی در سر دارد روش مناسبی نیست. سوال اینجاست که میزان تاثیر گذاری و تاثیرپذیری کدام گروه از گروه های زیر در جریان این همایش در آینده ی نزدیک و دور بیش تر می باشد و دعوت از آنان معقول تر و قرین به نتیجه تر خواهد بود. مثلا اساتید و اعضای هیات علمی دانشگاه ها در رشته های مرتبط، نویسندگان و متخصصان و متفکران حوزه خارج از مراکز رسمی آموزشی و تحقیقاتی، مدیران و تصمیم گیران حوزه های کتابخانه، روسای کتابخانه ها، مراکز اطلاع رسانی، آرشیو و اسناد، کتابدارن و متخصصان نرم افزاری و سخت افزاری و شبکه شاغل در بخش، مسولین بخش سازماندهی کتابخانه ها و نیز در آخر دانشجویان. نگاهی اجمالی به ترکیب مدعوین نشان می داد که این فرآیند برنامه ریزی شده نبود و عمدتا برای تجربه آموزی یا گذران اوقات به صورت علمی در آنجا حضور داشتند. پیشنهاد می شود برنامه استراتژیک عمل در این حوزه برای آتی طراحی و اجرا شود.

ج. برداشت سوم
چند سال پیش در یکی از نمایشگاه های اطلاع رسانی که معمولا در جنب نمایشگاه بین المللی کتاب تشکیل می شد بر طبق برنامه و عادت حرفه ای به غرفه های شرکت های معتبر و مرتبط در حوزه نرم افزارهای کتابخانه سر زدم. از آن جمله مجموعه دوستان نوسا که با حرارت و حدت مشغول معرفی نرم افزار و فعالیت های خود بودند. لحظاتی شیفته تلاش دوستان بودم و غرق در رفتار حرفه ای کارشناسان شرکت که نرم افزار را از زوایای مختلف برای سوال کنند گان و علاقه مندان معرفی می کردند. بخشی برای چند لحظه خلوت شد پا پیش نهادم و سوالی مطرح کردم ( عین سوال را حضور ذهن ندارم و قریب به مضمون است) که دوست عزیز پس از سلام و خسته نباشید و شادباش های معمول مرا راهنمایی فرمایید که نحوه ی اتصال مدارک مالتی مدیا و دیجیتالی با منابع چاپی در نرم افزار شما چگونه است؟ در کجا دیده شده؟ چگونه داده ها وارد سیستم شده و بر چه اساسی نمایش داده می شود؟ ....لحظه ای مکث میان ما اتفاق افتاد و ناگهان گویی سوالی ناپسند از سوی من پرسیده شده باشد دوست عزیز کارشناس به تندی پاسخی ( قریب به مضمون ) داد که البته پاسخ صحیح را پس سال ها در همایش روز هیجده آذر دریافت کردم نه آنجا و آن این بود که نرم افزار ما محل چنین چیزهای بی ربطی نیست اگر چنین چیزی می خواهید بروید به سراغ {......} که البته بنده به دل نگرفتم و آن را به حساب خستگی و تحریکی پذیری ناشی از آن دانستم. و یا حتی به خود نهیب زدم که سوال را به شیوه ای درست نپرسیده ام. یا دانشم در این خصوص به حدی نبوده که خود را لایق سوالی در این حوزه بدانم و ... قطع یقین بدانید که خرده ای بر آن دوست نگرفتم. اینک بعد از سال ها پاسخ خود را دریافتم که حرکت به سوی کتابخانه های دیجیتال یک تجمل نیست. یک الزام است. امری بدیهی در دنیای الکترونیک و جامعه اطلاعاتی با همه استلزامات آن است. این حرکت را حرکتی بسیار دیر هنگام ولی زیبا و پسنده می دانم. و دست دوستان را در مجموعه نوسا به گرمی می فشارم و به آن ها تبریک ها و شادباش ها می گویم. و برایشان آرزوی توفیقی بیش و بیش تر دارم.

د. برداشت چهارم
برداشت آخر را جویده می گویم و گزیده که انتخاب دبیر علمی کاری خوب بود ولی کاش به شکل و منشی بهتر اجرا می شد. و کاش نمی شد و کاش سخنرانی نبود و کاش ... که بماند برای بعد که خداوند بر همه چیز آگاه تر است. و کاش برای دموی نرم افزار تمهیدات بیش تری مد نظر می بود. با یک سرور لوکال و پایگاه های محلی که در آن نه ٣٢ رکورد که حداقل چند هزار رکورد با دسترسی محلی داشتند که جست و جو ها واقعی تر به نظر می رسید هر چند که سرور محلی وجود داشت اما بدون دیتا انتری که گفتند حدود ٣٢ رکورد و باز ای کاش اتصال اینترنت را از قبل تست می کردند و تمهیداتی برای قطع احتمالی و باز هم ای کاش کاوش ها را از قبل تمرین می کردند و به جای پرس و جو های عموی چون ایران و جنگ و ... بیشتر پرس و گشت های تخصصی تر را نمایش می دادند و کاش ...و نیز حسنی که که سال ها است دیرتر رخ می نماید و آن دیدار دوستان و اساتید که باز هم چشممان به جمالشان روشن شد که روشن تر بادا.

در پایان خسته نباشید می گویم برای تمامی زحمات دوستان در نوسا

كارمندان در خصلت و منش

كارمندان در خصلت و منش
نكته‌ي 1:


هرگونه برداشت جزئی٬ کلی و یا بازچاپ در وبلاگ ها٬ سایت ها٬ ارایه از طریق موتورهای وبگردی از نوشتهكارمندان در خصلت و منش اداري برسه دسته اند فقط و فقط با ذکر کامل منبع به شکل زیر مجاز می باشد. متخلفین چون قانونی برای پیگیری وجود ندارد از خدا بترسید.


http://mystudent.persianblog.com/ بیگلو از بلاگ کلاس مجازی





كارمندان در خصلت و منش اداري برسه+يك دسته‌اند:


كارمندان مرغ صفت

كارمندان گربه صفت

كارمندان سگ صفت

+1. كارمندان اسب صفت (نجيب)


كارمندان مرغ صفت:


الف. نسبت به ساير همكاران خود كم تر كار مي كنند


ب. دير سر كار خود حاضر مي شوند


پ. زود محل كار خود را ترك مي كنند.


ت. گواهي هاي پزشكي و استعلاجي هميشه بخشي از زندگي كاري آنها است.


ث. در محيط كار زياد صحبت مي كنند.


ج. هميشه در خصوص كم بودن حقوق و مزاياي خود مي نالند.


چ. هميشه از كم بودن اضافه حقوق و پاداش خود مي نالند.


ح. خودشان را با ديگران زياد مقايسه مي‌كنند.


خ. مدام در حال تلفن زدن هستند.


د. موقع ارايه گزارش عملكردهاي خود، بسيار طولاني با شرح و تفسير فراوان مي‌نويسند. ( گزارش هاي چند صفحه‌اي جلد شده)


ذ. هر عملكرد ساده، روزمره و كوچكي را با شرح و تفصيل فراوان آب و تاب مي دهند.


ر. همه همكاران، هم قطاران و مديران از گزارش عملكرد آنها ناخواسته با خبر مي شوند.


ز. پشت سر همكاران خود مدام در حال بدگويي و كم ارزش جلوه دادن كار آنها هستند.


ژ. در طول ماه گزارشي مبسوط از عملكرد ويژه خود را به صورتي نواري ضبط شده براي همه تكرار تكرار و ارايه مي‌كنند.


س. با مديران به هيچ وجه در نمي‌افتند.




در يك جمله: مانند مرغ اگر تخمي بگذارند تا هفت خانه از هر طرف همسايه‌ها خواهند فهميد كه فردا صبحانه نيمرو خواهيم داشت.




كارمندان گربه صفت:


الف. نسبت به ساير همكاران خود، نشان مي دهند بيش تر كار مي كنند.


ب. آرام و به موقع سر كار خود حاضر مي شوند.( كسي از حضور و عدم حضور آنها زياد مطلع نمي‌شود)


پ. زود محل كار خود را ترك نمي كنند ولي بدون سر و صدا ترك مي كنند.


ت. گاهي از گواهي هاي پزشكي و استعلاجي در زندگي كاري استفاده مي‌كنند ولي هيچكس نمي‌فهمد به راستي علت بيماري آنها چه بوده است.


ث. در محيط كار كم صحبت مي كنند. ظاهرا راز دار و حرف نگه دار هستند.


ج. هيچگاه درباره حقوق و مزاياي خود صحبت نمي‌كنند. فيش حقوقي آنها جزو اسرار مگو است.


چ. هيچگاه درباره اضافه كار و تشويق هاي خود با كسي صحبت نمي‌كنند.


ح. خودشان را با ديگران مقايسه نمي‌كنند.


خ. خيلي كم و به ندرت مقابل گوش هاي تيز همكاران خود تلفن مي زنند.


د. موقع ارايه گزارش از به ذكر چند جمله ساده و كوتاه بسنده مي كنند.( گزارش هاي يك يا دو صفحه‌اي)


ذ. هيچ يك از همكاران، هم قطاران و مديران به جز مدير مستقيم او از گزارش عملكرد آنها با خبر نمي‌شوند.


ر. پشت سر همكاران خود صحبتي نمي كنند.


ز. تا كسي كاري به آنها نداشته باشد كاري به كسي ندارند.


ژ. اگر با مديران در بيافتند بي نهايت طاقت دارند ولي اگر لازم باشد در مقابل آنها مي ايستند و به آنها چنگ مي زنند.





در يك جمله: مانند گربه اگر كاري كنند هيچ يكي از اهالي خانه نخواهند فهميد كه كار كيست.




كارمندان سگ صفت:


الف. نسبت به ساير همكاران خود بسيار بيش تر كار مي‌كنند


ب. بسيار زود سر كار خود حاضر مي شوند


پ. بسيار دير محل كار خود را ترك مي كنند.


ت. گواهي هاي پزشكي و استعلاجي در زندگي كاري آنها جايي ندارد.


ث. در محيط كار اصلا صحبت نمي كنند.


ج. هيچگاه فيش حقوقي خود را واكاوي نمي كنند.


چ. هيچگاه از ميزان اضافه كار خود با خبر نيستند.


ح. خودشان را با ديگران در اين كه همكارانشان بيش تر از خود آنها كار مي كنند مقايسه مي‌كنند.


خ. مدام در حال تماس اداري يا مراجعه به دبيرخانه هستند.


د. موقع ارايه گزارش عملكردهاي خود، طولاني با شرح و تفسير مناسب همراه با پيشنهادات زياد مي‌نويسند. ( گزارش هاي چند صفحه‌اي جلد شده)


ذ. همه همكاران، هم قطاران و مديران مرتبط از گزارش عملكرد آنها با خبر مي شوند.


ر. پشت سر همكاران خود صحبتي نمي كنند.


ز. با مديران در نمي‌افتند. اگر مديري شيوه كاري آنها را نپسندد سريعا تغيير روش مي‌‌دهند.




در يك جمله: مانند سگ از صبح تا شب مي دوند، كار مي‌كنند و به مديران بالا دستي و سازمان خود وفادارند.


كارمندان اسب صفت (نجيب):


الف. به اندازه لازم كار مي كنند. كم كاري در مرامشان نيست.


ب. بسيار به موقع سر كار خود حاضر مي‌شوند


پ. موقع مناسب و پس از انجام كليه‌ي كارهاي خود محل كار خود را ترك مي‌كنند.


ت. گواهي هاي پزشكي و استعلاجي در زندگي كاري آنها فقط در مواقع لزوم جايي دارد.


ث. در محيط كار به تناسب امور محوله و اصول روابط انساني صحبت مي‌كنند.


ج. فيش حقوقي خود را جهت بررسي صحت موارد كنترل مي‌كنند. منتظر می‌‌مانند تا سیستم حقوق و مزایا براساس قوانین عمل كند. در غیر این صورت اعتراض خود را اعلام می‌کنند.


چ. از ميزان اضافه كار خود مطلع هستند.


ح. خودشان را با ديگران مقايسه نمي‌كنند.


خ. تماس‌هاي اداري يا مراجعه به دبيرخانه و ساير بخش‌ها را به تناسب و با برنامه‌ريزي منظم و مشخص دارند.


د. موقع ارايه گزارش عملكردهاي خود، متناسب با فعاليت‌هاي انجام شده با شرح و تفسير مناسب همراه با پيشنهادات كاربردي مي‌نويسند.


ذ. همه همكاران، هم قطاران و مديران مرتبط از نحوه عملكرد آنها مطلع هستند.


ر. پشت سر همكاران خود صحبتي نمي‌كنند.


ز. به توانایی‌های خود ايمان داشته و آن را با ساير همكاران مقايسه نمي‌کنند.
ژ. تمام توان خود را براي حل مساله به كار مي‌برد. قوانين در نظر او روشي براي حل مساله به صورت اصولي هستند. از قوانين براي ايجاد سّد و مانع در مقابل عملكرد سيستم اداري و همكاران استفاده نمي‌كند.


س. با مديران متخلف و قانون گريز به وسيله‌ي قانون مقابله مي‌كنند. در صورت نياز از طريق مبادي ذي ربط به پيگيري‌هاي لازم مي‌پردازند.




در يك جمله: مانند اسب نجيب است، به اندازه كار مي‌كند و به مديران بالا دستي و سازمان خود بر اساس قوانين و مقررات وفادارند.

نامديريت٬ سوءمديريت و مديريت

نامديريت٬ سوءمديريت و مديريت
نامديريت٬ سوءمديريت و مديريت (در ادامه مطالب مدیریتی -کارمندان در روش و منش اداری بر سه به علاوه یک دسته اند)
مديريت را تعاريف مختلفي كرده‌اند. در يك معنا و از يك رويكرد مديريت علم، فن و هنر تصميم‌گيري است. وظيفه‌ي اصلي مدير در اين نوع رويكرد تصميم‌گيري‌هاي علمي، صحيح و موثر است. مدير مي‌كوشد با استفاده از مجموعه‌ي داده‌ها و اطلاعات موجود يا توليد شده بر اساس ورودي‌ها/ خروجي‌ها صحيح‌ترين تصميم‌ها را اتخاذ نمايد. بهره‌گيري از نتايج خروجي‌ها براي بهبود كيفيت تصميم‌ها يكي از مهم‌ترين هنرهاي مدير است. عموما عارضه‌ي اصلي مديريت سوء‌مديريت است. سوء مديريت مانند سوء هاضمه در بدن انسان يا حيوان حالتي است در پيكره‌ي مديريت كه به علت ورودي‌هاي نامناسب ساير اجزاء دچار اختلال مي‌شوند. سوء مديريت عملي ناآگاهانه است كه مدير بر اساس مجموعه‌ي عواملي چون كمي دانش، نگاه غير تخصصي، كمدداشت منابع اصلي سازمان، ريسك ناپذيري يا ريسك پذيري خارج از قاعده، ورودي‌هاي نامناسب، پردازش هاي غلط، استفاده از تكنولوژي‌هاي نامناسب، نداشتن استراتژي، طرح‌ريزي استراتژي‌هاي غلط و درگيري در عمليات به جاي اهداف كلان سازماني، عدم شناخت جامعه‌ي مخاطب، عدم شناخت فرصت‌ها بالقوه و بالفعل داخلي و خارجي، كم اهميت جلوه دادن تهديدهاي بالقوه و بالفعل داخلي و خارجي، كارگزيني و به كار گماري اشتباه، چيدمان افقي و عمودي غير علمي، جايگزيني روابط بر ضوابط، دخالت در فرايند گردش كارها به جاي نظارت، غرق شدن در امور جزيي، عدم شناخت سايه‌ي سازماني، عدم بهره گيري از نتايج تحليل‌هاي حاصل از خروجي‌ها و ... اتفاق مي‌افتد. در مقابل واژه‌ي مديريت اصطلاح سوء مديريت قرار ندارد. بلكه سوء مديريت بيماري منتج از مديريت ناصواب براساس اشتباهات رايج يا غيرمعمول مديريتي است. در مقابل مديريت اصطلاح نامديريت قرار دارد. واژه‌ي نامديريت ناظر بر نوعي آگاهي معكوس و قصد و نيت است كه شخص به اصطلاح مدير با تعمد و آگاهي پيكره‌ي مديريت و سازمان را دچار سوء مديريت مي‌كند. مفهوم ضمني آگاهي معكوس دال بر حالتي است كه فردي از دانش، علوم، ابزارها و روش‌‌هاي مختلف در راستاي تحقق نيات منفي خود يا حزب متبوع يا دوستان خود استفاده نمايد. تفاوت ظريف نامديريت و سوء مديريت در اين است كه در سوء مديريت مدير ناآگاه نمي‌داند كه راه برگزيده چاره‌ي سازماني مناسبي براي رسيدن به سر منزل مقصود نيست. سوء نيت نداشته و تلاش مي‌كند پيكره‌ي سازمان را بهبود بخشد. تلاش مي‌كند از پيشنهادات مناسب بهره بگيرد. راهكارهاي گوناگوني را به اجرا مي گذارد. و در صورت وقوف و آگاهي بر بزنگاه‌هاي سوءمديريتي سريعا در صدد رفع آن‌ها برخواهد آمد. بر خلاف اين رويه، در نامديريت شخص مديرنما مي‌داند كه از دانش كافي براي مديريت سازمان برخوردار نيست و مي‌داند كه روش و شيوه‌ي مديريتي وي نتايج مناسبي براي سازمان به بار نخواهد آورد و عامدانه و آگاهانه در صدد تخريب سازمان است. چنين فردي خود محصول روابط سازماني ناسالم است. فرايند گزينش وي كاملا دستوري بوده و ملاك‌هاي ارزشيابي كيفي شغلي در انتخاب او نقشي ندارد. نامديران در گزينش مديران سطوح مياني و پايين دستي تلاش وافري در بهره‌يري از كساني مي‌كنند كه فرايند نامديريت را درك كرده و به آن دل سپرده باشند. مديرنمايان انتخاب شده نقشي جز تاييد منويات نامديران ارشد را ندارند. حتي با علم به اينكه تصميمات متخذه از هيچ پايه و اساس علمي و متقني بهره‌اي نبرده‌اند. در جلسات وظايف تمامي رده‌هاي پايين بيان نظرات موافقشان است. اصطلاحي چون "نظر موافق شما در اين خصوص" چيست؟!! مي‌تواند تكيه كلام مناسبي براي نامديران ارشد باشد. نامديران به طور معمول كمترين تماس را با رده‌هاي پايين چه از ابعاد انساني قضيه و چه از ابعاد نظارتي دارند. نامديران به طور متناوب در نقش‌هاي مرغ صفت يا گربه صفت ظاهر مي‌شوند. براي هيچ هياهو مي‌كنند و براي خراب‌كاري‌هايشان سكوت پيشه مي‌كنند. از كاركنان سگ صفت بيش‌ترين بهره را برده و با كاركنان اسب صفت ميانه‌اي ندارند. بيش‌ترين ميزان گله را از حجم كار داشته و هميشه چندين كارتابل پر از كارهاي انجام نشده‌ي سازماني را به خانه مي‌برند. از طرفي ديگر به همان نسبت هم كارهاي انجام نشده‌‌ي منزل را به سازمان مي‌آورند. از نظر تعداد مشاغل مي‌توان آن‌ها را ابوالمشاغل ناميد. در هر هيات مديره‌اي، هيات تحريريه‌اي، كميسيون و كميته‌اي، ... عضو مي‌شوند. سازمان بهترين محل براي انجام امور شخصي و خانه محلي براي انجام امور سازماني آن‌ها است. بدين وسيله خود را بسيار پرمشغله معرفي مي‌كنند.

سندرم رابينسون كروزوئه

رابينسون كروزوئه و خط توليد

تصوير اول
آرزوي يك جزيره‌ي دور افتاده، كه در آن جنگلي از درختان گرمسيري با رودها و پيچ‌آب‌هاي بسيار، كه در هر لحظه اتفاق تازه‌اي را رقم مي‌زند. پرندگاني كه رنگ‌هاشان تاكنون نقش هيچ لباسي را حتي در خيال تصوير نكرده‌اند. كلبه‌اي كه دود رها شده از دودكشش فضاي آبي آسمان را رويايي‌تر مي‌كند و با تصويرپردازي‌هايش مي‌تواند طولاني‌ترين و عجيب‌ترين قصه‌هاي دنيا را براي كودك درون آدمي خلق كند. رودخانه‌اي كه مي‌توان قايق تنهايي خويش را با پاروي آسايش در آن به آب انداخت، ماهي گرفت و با سنگ‌هاي آتشزنه اگر چه دشوار آتشي افروخت و چيزي خورد كه هيچ گاه نخورده‌اي نه به طعم و نه به شكل و نه به ظرف و پذيرايي.
غروب‌گاهاني كه هيچ‌گاه زيبايي‌هايش تمامي ندارد و پگاهاني كه هيچ‌گاه آرزوي غروبش را نخواهي كرد. خورشيدي كه گرمايش آرزو است و زمهريري كه دل‌انگيزترين حظ‌ها و لذت‌ها است و دوست داري كه همه‌ي اين‌ها مال مال مال خود خود خودت باشد. بي‌كه كسي ردپايي گذاشته باشد و يا چشمي – اگر چه از دور-، آن را ديده باشد. دوست داري كه يك جزيره داشته باشي مال خودت.

تصوير دوم
دود. صداهاي نابهنجار. دودكش‌ها، اره‌ها، ‌مته‌ها، بوق، اتوبوس و اسب‌ها ... كه همه چيز را گويي به دنبال خود مي‌كشند. خط توليدي كه ترجمان ساده‌ي ازل و ابديت را در ابتداي ناپيدا و انتهاي نامنتهايش خواهي ديد. صداي بوق‌هايي كه فرياد مي‌كشند ما تعجيل داريم. فرياد مي‌كشند كه زود باشيد راه را براي مردن و فرسودن و استهلاك هر چه سريع‌تر ما باز كنيد . بوق زدني براي زودتر رسيدن به بخشي از خط توليد در زمان حال.
گرفتن گوشه‌ايي از فرآيند خط توليد به دست و استحاله در فرآيند توليد.
كاركردن براي ماندن و ماندن براي كاركردن .
بايد به موقع " ماندن" را براي خط توليد تعريف كني تا خط توليد بتواند به عنوان يك "واحد" در چرخه‌ي اين فرآيند تو را بشناسد. اگر مي‌خواهي باشي بايد ماشين خط توليد را هميشه و در همه حال تنها نگذاري. ماشين خط توليد به تو مي‌گويد كه چه موقع بايد سركار باشي، چه موقع عملياتي را بر روي يك كالا انجام دهي، چه مقدار كار / ساعت بر روي كالايي انجام داده يا چه موقع استراحت كني. به چه چيزهايي فكر كني. چه موقع فكر نكني. به چه چيزهايي توجهي نداشته باشي. كي به خانه‌ات بازگردي. خانه‌ات را بر اساس كدام استاندارد و توسط كدام ماشين خط توليد طراحي كرده باشي. چه رنگي را استفاده كني. صبح‌ها چه بويي داشته باشي. عصرها سوار كدام خطوط شوي. شب‌ها چه برنامه‌هايي را ببيني. نيمه‌هاي شب با فشار كدام نوع قرص و آمپول به خواب بروي. چه هم‌نشيني براي خودت انتخاب كني. در مورد چه موضوعاتي با هم نشينانت مكالمه كني. چه چيزهايي را بخري. چه مقدار خريد داشته باشي. از چه مكان‌هايي توان خريد داشته باشي. چه اخباري را همه وقت بشنوي. چه حوادثي را در روزنامه‌ها دنبال كني. چاي يا قهوه با شير يا تلخ ميل كني. كدام مسيرها را طي طريق كني. چه موقع از مرخصي استفاده كني. براي گذراندن تعطيلات به كجاها سفر كني. چه مكان‌هايي براي تو مناسب‌تر است چه ميزان حقوق دريافت كني. چه قدر براي دوره‌ي تقاعد پس‌انداز كني. چگونه برنامه‌ريزي كني كه تحت سلطه‌ي فشار همه ماشين‌ها، برنامه‌هايت مطابق ميل آنها بسيار عالي اجرا شود. چند واحد از هر چيزي مصرف كني. در كدام صف‌ها چه مواقعي و براي دريافت كدام سهميه بايستي و قبض‌هاي تلفن، برق، گاز آب، اينترنت، شير، نوشابه هاي گازدار يا رژيمي، نان، د ارو، لباس، كرانچي، روزنامه، پاركينگ، قدم زدن در پارك، نگاه كردن به آسمان، شمردن پرنده‌ها، آب دادن به درختان، بوكردن گل‌ها، چشم غره رفتن به ميمون‌هاي باغ وحش، خنديدن، گريه كردن، آب خوردن، بوييدن گل‌ها و ... را بپردازي .
كجاها توان رفتن داري، كجا حق خنده و كجا حق گريه كردن داري. دي اكسيد كربن بدنت روزانه چه ميزان و از چه منابعي تامين شود. چه ميزان موظف به توليد گازهاي سنگين و سرب و ازت و ... هستي.
براي چه كساني لايه‌ي ازن را سوراخ‌تر كني.
در سر چه ساعتي كدام خط توليد را مديريت كني.
چه كتابي از كدام نويسنده در كدام شكل و محمل و در چه ساعتي بخواني.
چه موضوعاتي برايت جالب باشد.
چه اخباري را بايستي بشنوي.
و كدام اخبار را نبايد بشنوي.
ساعت‌ها چگونه تنظيم شده‌اند.
سر كدام ساعت چه عملياتي را بايستي فرماندهي نمايي.

به كدام خطوط توليد دير نبايد برسي. كي پير مي‌شوي. تا كي جوان هستي. كي خسته مي‌شوي. چند كيلوكالري ويتامين و پروتئين به صورت تزريقي يا بسته‌بندي دريافت كني. چه زمان استعداد داري. در چه كارهايي شايستگي داري. به كدام دستگاه حضور و غياب روزانه و چندبار بايد پاسخ‌گو باشي.
براي خواب از چه لباس‌هايي استفاده مي‌كني. چند قاشق غذا را در چند مرحله جويده و مي‌بلعي. چه گل‌هايي در حياطي كه هيچ‌گاه نخواهي داشت مي‌كاري. كدام صندلي سرويس مختص تو است. وارد كدام اتاق نمي‌تواني بشوي. سر چه كساني مي‌تواني فرياد بكشي . از كدام مسيرهاي هوايي مي‌تواني پرواز كني در كدام مسيرهاي زميني حق توقف نخواهي داشت. قلاب ماهي‌گيري را در كدام ساحل نمي‌تواني رها كني. در چه ساعتي نمي‌تواني سوت بزني. آواز بخواني. به چه كساني نمي‌تواني بگويي شما چه قدر زيبا هستيد و من دلم مي‌خواست همين لحظه مال من مي‌شديد و به چه كساني نمي‌توانيد بگوييد شما چه قدر كريه هستيد. كاش هيچ خط توليدي فرآيندي به نام توليد شما را در دفتر ثبت پروانه‌ي نوآوري‌ها ثبت نمي‌كرد. چه كساني را نمي‌توانستيد بدون هيچ غرضي ببوسيد و چه توليداتي را توليد نكنيد.
بوق ماشين‌تان را هميشه بيشتر بفشاريد. زيرا اگر كمي دير برسيد خط توليد از دست شما عصباني خواهد شد. هيچ بخششي در كار نخواهد بود. پس با شدت بيش‌تري بوق بزنيد زيرا خط توليد منتظر شماست و شما بايستي به خاطر خط توليد به موقع و تا موقع نياز زنده و سالم باشيد.

تصوير سوم
رابينسون كروزوئه تمام تلاش خود را معطوف به تكه الوار شناوري مي‌كند تا بتواند خود را به ساحل برساند. ساحلي كه هيچ رد پايي به هيچ سمتي حركت نكرده است تفاوتي ميان يكشنبه و جمعه به چشم نمي‌خورد. درختان برگ دارند. حتي مي‌توان برگ‌هايشان را شمرد. مي‌توان از ميوه‌شان چيد. مي‌توان هر موقع غذا خورد. خوابيد، بيدار شد، سوت زد، آواز خواند، فرياد كشيد، قلاب ماهي‌گيري را به آب انداخت.
ساعت هنوز اختراع نشده است. تفاوتي ميان ساعت 8 با ساعت 24 وجود ندارد. هيچ كس بوق نمي‌زند كسي عجله‌اي براي كاري ندارد. مي‌توان به ميمون‌ها بدون پرداخت وجهي يا پاره كردن بليتي خنديد. مي‌توان به انتخاب، يك گل را چيد، بو كرد و در آب، گلبرگ‌هايش را رها كرد. به هر جايي رسيدي مي‌تواني بخوابي. بيدار شوي. چه احتياجي به لباس وجود دارد؟ خانه مي‌تواند همه‌اش پنجره باشد. بي‌ آنكه پرده‌اي در كار باشد. مقصدها هيچ گاه دور نيست. سرعت معنايي ندارد. كسي مسابقه نمي‌دهد. هيچ دستگاه حضور و غياب سالمي در آن جا يافت نمي شود...
رابينسون كروزوئه، آسوده مي‌تواند با رنگ‌ها و صحنه‌ها و تصاوير زندگي كند. هيچ چيز از او چيزي نمي‌خواهد همه چيز با او همراه هستند. همراه، همراه واقعي ...

تصوير چهار
پنج شنبه است. رابينسون دلش مي‌گيرد. مي‌خواهد زودتر جمعه شود. فكر مي‌كند هر جمعه اتفاق‌هاي زيادي- و يا حداقل اتفاق خاصي- خواهد افتاد. جمعه مي‌آيد. رابينسون لباس مي‌پوشد. دلشوره دارد. پنجره‌هاي خانه‌اش را پرده مي‌زند. فكر مي كند كسي او را مي بيند. مي پايد. كمتر مي‌خندد. بي‌موقع گريه نمي‌كند. اگر مي‌خواهد كاري ‌كند گاهي اجازه مي‌گيرد و گاهي اجازه مي‌دهد. حتي نمي داند از چه كسي اجازه مي گيرد و به چه كسي اجازه مي دهد.
رابينسون روز جمعه يك قايق مي‌سازد و شروع به جست‌وجو مي‌كند. دنبال جايي مي‌گردد كه بتواند كسي مثل خودش را پيدا كند. يكي مثل خودش پيدا مي‌كند. مي‌توانست غذاي بالقوه خوشمزه‌اي براي آدمخوارها باشد. او را با خود برمي‌دارد. مي‌رود. پارو مي‌زند. پا به اولين خشكي كه مي‌گذارد، نمي‌خندد، گريه نمي‌كند. فكر نمي‌كند. بلكه فقط مي‌تواند كارهايي را انجام دهد كه مي‌تواند. زندگي جديدي شروع مي‌شود. عجله مي‌كند. خط توليد منتظر او است. اگر كمي دير برسد خط توليد عصباني خواهد شد و هيچ بخششي در كار نيست. رابينسون هر روز به موقع زندگي مي‌كند و يك ساعت ديجيتال، درون مهره‌هاي كمرش جا سازي كرده است. رابي يك انسان واقعي شده است.

* * *
آرزوي يك جزيره دورافتاده ...كه دوست داري مال خودت باشد. هرگز به آن نمي‌رسي. وقتي رسيدي هرگز مواظبش نيستي. دوباره پسش مي‌دهي ...
13/10/78

جهان سوم کجاست؟

جهان سوم کجاست؟؟؟
روزي در آخر ساعت درس يك دانشجوي دوره دكتراي نروژي ، سوالي مطرح كرد: استاد،شما كه از جهان سوم مي آييد،جهان سوم كجاست ؟؟ فقط چند دقيقه به آخر كلاس مانده بود.من در جواب مطلبي را في البداهه گفتم كه روز به روز بيشتر به آن اعتقاد پيدا مي كنم.به آن دانشجو گفتم: جهان سوم جايي است كه هر كس بخواهد مملكتش را آباد كند،خانه اش خراب مي شود و هر كس كه بخواهد خانه اش آباد باشد بايد در تخريب مملكتش بكوشد... پروفسور محمد حسابي

من و استادم

• اين طنز الهامي است از طنزي با عنوان مقايسه رييس و من
  منبع: http://alireza.nasseh.ir/meandboss.htm
  
  وقتي من تكاليفم را دیر تمام مي‌كنم، كند ھستم.وقتي استادم تصحيح برگه‌هاي آزمون را طول دھد، او دقیق و كامل است.
• وقتي من تكليفي را انجام ندھم، تنبل ھستم.وقتي استادم پاسخ تمرين‌ها را ارايه نكند، او مشغول است.
• وقتي تكاليف و تمريناتي را بدون این‌كه از من خواسته شود انجام دھم، من قصد دارم خودم را زرنگ و شاگرد مثبت كلاس جلوه دھم.وقتي استادم فعاليت‌هايي بيش از توان دانشجويان بكند، او ابتكار عمل به خرج داده است.
• وقتي من سعي در جلب رضایت استادم داشته باشم، من چاپلوسم و نمره مي‌خواهم.وقتي استادم، تلاش مي كند مدير گروه يا رييس دانشكده را راضي نگاه دارد، او ھمكاري مي‌كند.
• وقتي من اشتباھي تمرينات را حل كنم، من نادان، كند ذهن و اي كيو سان ھستم.وقتي استادم اشتباه كند، او مانند دیگران یك انسان و جايزالخطا است.
• وقتي من در كلاس غايب باشم، من در حال گشت زدن و درس نخواندن ھستم.وقتي استادم در كلاس درس حاضر نباشد، او شديدا مشغول مطالعه يا پژوهش براي ارايه مطالب جديد در كلاس است.
• وقتي یك روز مرخصي استعلاجي داشته باشم، من ھمیشه مریض ھستم.وقتي استادم در مرخصي استعلاجي باشد، او حتماً به خاطر تلاش و صرف انرژي زياد در كلاس خیلي بیمار است.
• وقتي من براي ترك كلاس و انجام كاري واجب مرخصي بخواھم، باید كلي دلیل و توجیه بیاورم.وقتي استادم به مرخصي برود، باید مي‌رفت چون خیلي درس داده و استراحت لازم است.
• وقتي تكاليفم را خوب انجام مي‌دھم، استادم ھرگز آن را به خاطر نمي‌آورد.
• وقتي تمريني را اشتباه حل كنم، استادم ھرگز فراموش نمي‌كند.
  
  

عادت مشابه سازمان های ناکارآمد یا نظام اداری ما چه می خواهد؟

15 عادت مشابه سازمان های ناکارآمد یا نظام اداری ما چه می خواهد؟


بعد از تغييرات كوچك و بزرگ سياسي در كشورهايي مثل كشور ما به لحظه هايي مي رسيم كه سوالات اساسي در خصوص چيستي و چرايي سازمان برايمان ايجاد مي شود. بسياري از سازمان ها به ظاهر سرپا ديده مي شوند. اما نه تنها عملا پيشرفتي در جريان كار سازمان مشاهده نمي شود بلكه فشارهاي روحي، اقتصادي و اداري بسياري بر دوش عناصر سازمان مشاهده مي شود. ارتباطات در اين سازمان ها غالبا دچار مشكلات عديده اي است. ماهيت بسياري از سازمان ها اساسا زير سوال مي رود. سازمان هايي جديد بدون آينده نگري و تهيه زير ساخت هاي لازم به وجود مي آيند و سازمان هاي بسياري نابود مي شوند بي آن كه به اين پرسش كه " فعاليت هاي اين سازمان چگونه و توسط چه سازماني پي گيري خواهد شد؟ آيا اساسا وجود چنين سازماني از ابتدا خارج از قاعده نيازسنجي تشكيل شده است؟ آيا فعاليت هاي آن بخشي از نياز هاي جامعه نيست؟و ..." پاسخي درخور داده شود. سازمان هايي نيز بدون برنامه ريزي و تحقيق ادغام مي شوند. يا بخشي از فعاليت ها جا به جا مي شوند. نفس اين تغييرات الزاما مي تواند منفي نباشد. اما پرسش مهم اين است چرا سازمان ها ما هيچ گاه در پس هيچ تغييري روندي مثبت را طي نمي كنند. وجوه مشترك سازمان هاي ما چيست؟ كه دردهاي اكثر آن ها تا اين حد به هم ديگر شبيه است. آيا سيستم مديريتي در نظام اداري ما و در راس سازمان ها داراي بيماري خاصي نيست. ذيلا به " حداقل "‌14 عادت مشابه سازمان هاي ناكارآمد اشاره مي شود. 7 عادت قرمز برگرفته از نوشته اي است با عنوان 7 عادت مشابه شركت هاي ناكارآمد نوشته ديويد لنارد ترجمه توفيق وحيدي آذر در نشريه مديريت شماره 112-111 كه با تلخيص و تغيير آورده شده است. عادات آبي از اينجانب مي باشد.

سازمان های "بله قربان" يا هر چه شما بفرماييد.
مديران در اين سازمان ها جز به كلمه بله قربان عادت نكرده اند. مفهوم كار كارشناسي "هر چه شما بفرماييد" است.
سازمان هایی که به جای "ماهیت به ظاهر" می اندیشند
براي يك تصميم گيري مهم يك دقيقه وقت صرف مي شود و براي تدارك يك نامه، گزارش يا سخنراني هفته ها بحث مي شود. تصميم گيري در خصوص رنگ ميز، اندازه سالن، يا نحوه سفارش يك دسته گل و محل قرارگيري آن و نور ... بسيار حياتي تر از طراحي استراتژي هاي سازمان است.
سازمان هایی که مدیران آن خود را در نقش "معلم ادبیات" جای می کنند
فارغ از محتواي گزارش تصحيح ديكته و خط كشيدن زير عبارات و جملات با اين هدف كه اشتباهات انشايي را به نمايش بگذارد مهم تر است. مهم نيست چه كار كرده ايد مهم اين است كه در ابتداي نامه عبارت "احتراما" "با احترام " نوشته شده است.
سازمان هایی که شعار می دهند "من گروه های کاری بزرگ" را دوست دارم يا به نظر همه احترام مي گذارم.
براي نحوه توزيع يا سرو چاي يك جلسه با حضور همه پرسنل سازمان تشكيل خواهد شد.
سازمان هایی که می گویند همه چیز باید به "نفع من" باشد
آيا تصميم اتخاذ شده باعث سودي مادي يا اداري براي من خواهد شد. در صورتيكه جواب بله باشد اين تصميم در راستاي منافع سازمان است. مهم اين است كه "من" بتوانم با آن براي خود اعتباري بيش تر كسب كنم. مثلا پست بالاتر در آينده يا خوش خدمتي با مافوق.
سازمان هایی با دیدگاه "من یک مهندس هستم"
نه تنها نتيجه اطلاعات و گزارش ها را مي خواهم بلكه تمام داده هايي كه منجر به چنين تصميمي شده است را براي من بياوريد. به جاي يك صفحه براي تصميم گيري هزاران صفحه براي تصميم گيري.
سازمان هایی که می گویند "هیچ کس به ما چیزی نگوید"
هيچ كس به اندازه من در راه تعالي سازماني تلاش نمي كند و صلاح ملك خويش خسروان دانند. هر گونه دخالتي فضولي توسط عده اي نادان است.
سازمان هایی که به جای "تغییرات از بالا به پایین" برای تغییر فشار می آورند
اشكال از نظام برنامه ريزي و خطا در تعيين صحيح استراتژي ها است. اما براي پاسخ به اين سوال كه چرا سازمان كاميابي موثري در رسيدن به اهداف خود ندارد بايد از تغيير نگهبان درب سازمان تا مديريت هاي رده هاي مياني شروع كرد.
سازمان هایی که به جای "تمرکز بر برنامه ها به تغییر مدیران غیر وابسته" فکر می کنند
آيا نيروهاي موجود توان اجراي برنامه ها را دارند. روند اجراي برنامه چيست؟ در صورت اشكال در برنامه بايد كساني تغيير يابند كه همراه با مدير ارشد به جاي نقد برنامه به نقد افراد نمي پردازند.
سازمان هایی که به جای "استراتژی، اهداف ، خط مشی ها و برنامه های کلان کاری سازمان به کلیات می پردازند و هیچ گاه برنامه های آن ها عملیاتی" نمی شود
به جاي استراتژي و اين كه بايد سازمان در افقي خاص به چه نتايجي برسد در سخنراني هاي هر ساعته از ما مي خواهيم... و ما ... استفاده مي گردد. شعار به جاي استراتژي
سازمان هایی که به جای "گزارش عملکرد جزوه های رنگی صحافی شده" حاوی تکرار شعارهای انتخاباتی تحویل می دهند
مهم نيست چه كار مي كنيم و كرده ايم مهم اين است كه زرق و برق گزارش صحافي شده چشم مديران مافوق را بگيرد.
سازمان هایی که "مدیران ارشد همیشه کارتابلی پر از کارهای انجام نشده به جای کارهای برنامه ریزی شده هر روزه برای بردن به خانه" دارند
آن قدر سرم شلوغ است كه نمي توانم به كارهاي سازمان برسم.!!! به همين دليل كارها را به منزل مي برم تا در منزل به جاي رسيدگي به امور خانواده به امور سازمان برسم.
سازمان هایی که به جای "جلسات کاری تخصصی در سطوح کارشناسی جلسات سطوح بالای مدیریتی برای تعریف از خود" تشکیل می دهند.
نيازي به تصميم كارشناسان نيست. بگوييد اين كار را بكنند.... فرياد احسنت ... احسنت .. چه تصميم قاطعي از سوي معاونان و مشاوران..
سازمان هایی که مدام "اشکالات کار خود را به گذشته نسبت" می دهند.
قربان سيستم درست كار نمي كند... لعنتي ها ... تمام مدت خوردند و خوابيدند و اين سيستم معيوب و بيمار براي ما ارثيه گذاشته اند... همه اين اتفاقات تقصير آن ها است... از دست ما هم كاري بر نمي آيد.
سازمان هايي كه به جاي "فكر به فردا و زندگي در امروز به امروز فكر و در گذشته زندگي" مي كنند.
ما چه بوده ايم. چه كرده ايم. به جاي چه كار خواهيم كرد و به كجا خواهيم رسيد در گزارش ها و اعلام برنامه هاي سازمان بيداد مي كند.